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“趁勢而上,加快發展” 制造中心絕不止步
新聞來源:深圳紅門    點擊數:669    更新時間:2014/6/7 10:22:39    收藏此頁

  根據生產計劃,組織生產制造、掌控生產信息、協調人、財、物資源配置,進行生產物料、設備、人員、工藝的有機配合,確保按時、保質地完成生產任務;統計和分析各生產單位的生產進度數據、各個產品的物料消耗數據和各產品所用工時數據,為生產決策提供依據。這就是制造中心的基本職能,紅門智能科技股份有限公司所有產品都從這個龐大的中心輸送出去。2012年,紅門“開國元勛”涂選明副總裁接手制造中心,這位紅門人口中的“老廠長”帶著新的管理思路走進制造中心,最終在2013年年度總結會議上,交出了滿意的答卷。


  生管篇·總調度


  2007年,阮班錦主管進入紅門。面對當時紅門生管(product control簡稱“PC”)與物控(materials control簡稱“MC”)“劃江而治”的狀態,阮主管提出PC、MC合二為一,于是有了現在的生管科,下分生管組、物控組及維修班。目前生管科主要工作職能分為生產計劃、物料控制。PC主要負責接收訂單、安排生產、協調跟蹤及回復交期;MC主要負責物料計劃、物料請購、排程、物料品質協調及物料進出存控制。將PC與MC合并的好處主要在于,平衡兩者關系,提高工作效率。接到生產訂單首先提交到MC,由MC安排物料,或對接采購部門或對接鈑金、備料部門。在MC進行物料計劃的同時,PC將訂單整理提交到生產部門,這樣一來,生產部門在接到生產計劃時,物料也已到位,大大節省了時間,提高了效率。


  生管科的辦公地址在G棟閣樓,電話鈴聲接連不斷地在辦公室內響起,員工忙碌而有序地進行工作。PC組長齊元鳳進入紅門已經8年了,她告訴記者,良好的工作氛圍很重要,生管科靠的就是員工自覺主動,如果遇到同事忙不過來,任何一個員工都會主動地去幫助對方。每一個人都清楚明白自己的職責,都全力以赴的克服困難達成目標,任務達標率95%以上,這個結果實屬意料之外、情理之中。



  鈑金篇·打頭陣


  鈑金與備料算得上是生產部門的第一道關卡。兩者的區別僅限于材料的不同,鈑金車間負責提供所有鈑金配件:扣邊、主框以及配合研發中心打樣。有激光切割、開料、焊接等工序。鈑金車間的員工大多都已在紅門工作8年以上,鄧高禮組長更是在2002年便進入紅門。由于團隊成員在崗時間都較長,大家自然而然地形成了工作的默契,“各司其職,及時溝通”是對鈑金車間工作的最好概括。


  由于鈑金車間工種特殊,機械操作頻繁,所以安全是鄧組長最關心的,“安全才是頭等大事”。員工除了接受入職時的新員工培訓,還需要接受崗位培訓。對于車間內的安全檢查,鈑金車間實行每日一次小檢查、每月一次大檢查的制度,包括涂副總在內的領導都會深入車間進行檢查,是否佩戴耳塞、是否違規操作、機械設備是否損壞這些都被納入車間工作考核范圍。安全與成本控制也有著千絲萬縷的聯系,注重安全教育,降低工傷事故發生率,亦能保證生產順利進行,避免不必要的損失。


  當然在保證安全的情況下,確保生產計劃順利實施,及時為下道工序部門提供材料也是鈑金車間義不容辭的職責。



  備料篇·先行軍


  與鈑金車間職能相當,備料車間負責型材加工制作,為有需要的部門提供半成品。目前備料車間分6個小組:開料一組、開料二組、沖壓一組、沖壓二組、機頭裝配組及半成品組。2013年,交期達成率平均達97%,一次性合格率平均達98%。提高交期、品質,減人增效,提高員工收入,服務下道工序。2013年較大改變是對生產小組的整合,將多工序、多部門加工配件進行整合,把原需銑工加工的配件改為沖壓。減少部門與部門的轉序時間,縮短了生產周期,提前了交期,降低了成本。針對2013年公司擬定的提案改善目標,備料車間提交37件,累計提交率達123%,是公司完成提案最多,采用率最高的車間。


  備料部門這兩年間最突出的變化,是根據訂單需求配置材料,在料頭控制方面下足功夫,通過對原材料的充分利用,從而減少物料報廢、降低生產成本。


  2001年進入紅門的程朝近主管,強調備料車間立足的精髓就是“配合”二字。無論是與采購、技術研發還是下道工序的合作,溝通與配合永遠是天條。備料車間并不是單獨存在的個體,要融入到公司生產的任何一個環節之中,才能發揮自己的作用。



  涂裝篇·粉刷匠


  涂裝車間主要職能是智能產品的裝配、道閘裝配及產品噴涂。紅門涂裝車間在噴涂、烤漆、補漆等表面處理工藝上遠超同行,遙遙領先。目前涂裝車間按票箱、道閘產品型號劃分小組,并按照團隊計件發放薪酬,涂裝車間也是全公司唯一一個采取團隊計件的部門。所謂團隊計件,是一種區分于個人計件的衡量薪酬的方法,以團隊生產的達成狀況進行薪酬的核定。采用團隊計件首先是由于涂裝車間操作的特殊性決定的,涂裝車間任何一道工序都必須借由團隊力量才能完成;其二,團隊計件的好處也不少,最直接的影響就是物料的快進快出,提高工作效率,同時打破了班組墻,充分加強班組間的溝通,真正將車間員工擰成一股繩,發揮最大效力。


  涂裝車間主管孔俊麗2006年進入紅門,這位年輕的主管談起管理經驗卻滔滔不絕、口若懸河。涂裝車間有一堵文化墻,上面粘貼了許多從《易友》摘選的文章,將美文進行分享,讓員工共同進步??字鞴苓€提出“罰錢不如談心”的理念,20元的罰款很可能帶來60元甚至更多的損失,在員工操作出現失誤時,及時的談心疏導比強硬的罰款來得更妥帖。紀律之外更有人情,簡單粗暴的罰款解決不了問題根源,反而會帶來相反的效果。每月的班組會議與不定期的員工談心,則能很好的解決員工心態問題,也是促使員工提升工作效率的途徑。



  裝配篇·組建師


  裝配車間主要負責電動伸縮門部件組裝,屬于生產線上最后一道工序。2013年經過整合工位減員增效后,員工減少40左右。然而對比2012年,人均產值增長了0.27米每小時,效率提高,員工計件工資也相應提高,人員流失率也就大大降低了。


  1996年進入紅門的涂善人主管與余家紅董事長是老鄉,都來自于梅州這個客家發源地。他提倡人性化管理,用人不疑疑人不用,充分發揮員工自覺能動性。“人性化中的原則”是涂主管管理的秘訣。記者在采訪過程中親眼見到生產線上員工嫻熟的操作,不愿停歇的自覺主動,大概就是這種人性化管理的成果吧。


  近兩年,裝配車間積極奉行7S管理,即:整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seiketsu)、素養(Shitsuke)、安全(Safety)和節約(Save)。裝配車間產品種類多、場地分散,車間無秩序規劃及物料不合理擺放對于生產造成極大影響。自2012年起,裝配車間大力推進7S管理,對車間進行整理規劃,增加作業面積,保證物流暢通,減少物品取放時間。工作井然有序,效率自然而然得到提高。



  平移門篇·厚積薄發


  如今的平移門車間是非標車間與平移門車間整合的產物,通過將管理與人力進行整合,縮減工序,精簡冗雜,讓如今的平移門車間在交期與品質上有了不凡業績。2013年到2014年,平移門車間接到的訂單量增長200%,這是一個厚積薄發的過程。平移門車間屬于非流水線作業,除去物料需求及噴涂需求外,門體的制作安裝都在車間內完成。據平移門車間涂開明主管介紹,這兩年平移門市場逐漸成熟,產品質量有了保障,對于平移門的需求也逐漸提高,單量猛增,加上新產品的開發調試,對車間造成了不小壓力。平移門車間按照生產產品型號不同分為7個小組:機加工組、P863裝配組、P709焊接組、P703滑桿組、P703機箱組、非標組及疊韻門組(即新產品組)。2013年全年交期達成率和一次性合格率均在95%以上,分別較2012年提高了14%與1%。面對翻兩番的單量,交期達成率與一次性合格率不降反升,涂主管在管理上傾注了不少心血。


  平移門車間提出了班組之間崗位互學的機制。以“學習型班組”為指導思想,把開展班組基礎管理專項工作與崗位互學機制相統一,建立上下結合的有效溝通機制,完善班組間產品互通學習。同時,對于80、90后員工實施有針對性的管理,充分了解其心態、理解其情緒,發揮其優勢。目前,平移門車間正在進行折疊門與空降門的最終調試,預計這兩個系列新品將很快量產。



  成品篇·完美收官


  成品科是生產程序的最終環節,負責產品出庫發貨。其職能看似簡單,實施起來卻相當復雜。作為最終環節,成品科的效率受到每一道前端工序的影響,也因此被看做是前道工序效率的晴雨表,從備料到涂裝到裝配,任何一道工序的交期達成率就會進行累計最終影響成品科的出庫發貨。成品科的袁主管告訴記者,影響產品出庫發貨有兩種情況,第一,生產完成但過分積壓而不發貨,另一種情況則是交期緊張但生產并未跟上。追溯本源,主要是由于市場與生產之間協調不當造成的。生產應當以市場為導向,根據明確交期制定生產計劃,正常入庫正常出庫,降低產品積壓率。自2012年起,涂副總強調“計劃”生產,充分協調市場與生產之間的關系,在影響備料、涂裝、裝配、平移門等前道工序品質與交期的基礎上,成品科出庫發貨效率也得到穩步提高,同時,減少產品積壓率在一定程度上完善公司資金鏈條,保證資金周轉更加有序。


  作為制造中心唯一一個員工露天作業的部門,面對風吹日曬的工作環境,成品科的人員流動性卻并不大。袁主管介紹這得益于“計劃”生產,過去完全受制于前道工序的影響裝車多半在下午或晚上,且時間不固定,隨意性較大。如今,有了周密的生產計劃后,出庫發貨則根據計劃安排表,有章可循,大大緩解了員工疲態,增加了工作積極性,流失率也相應減小。



  縱觀整個制造中心,下屬部門職能各有不同又在一定程度上相互嵌套。所以說,部門間的溝通非常重要。“誠信是經營的首要條件,溝通是管理的核心手段”、“同步是成功的法門,異步是失敗的禍根”。這兩句標語是2012年涂選明副總裁帶到制造中心的,兩年時間,如今已扎根于制造中心每一個人的心中,制造中心上下共300余人,這股開明之風流動于其中。涂副總告訴記者,個人文化叫修養,團隊文化叫氛圍。在他看來,他所做的僅僅是為員工營造一個良好的工作氛圍,制造中心的成長靠的還是每一個紅門人腳踏實地地躬身力行。眾人拾柴火焰高,相信2014年制造中心將交上更出色的答卷。


  “當你尋求秩序,你得到的不過是表面的秩序;而當你擁抱隨機性,你卻能把握秩序,掌控局面。”采訪結束后,記者想起了《反脆弱》中這句耐人尋味的話。

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